陈春花与任正非围炉日话解密他的“立业”之本小矮人吴康



 

 

一个冬日,围坐壁炉前,没有人来打扰,没有电话进入,一切都是从从容容,倾听全球具有影响力企业创始人任正非先生的“立业”之本,体悟一家“品质”企业的坚守和价值。

2016年岁末,田涛、孟平、曹轶,还有姚洋教授,我们一起与华为创始人任正非先生见面交流,约好早上9:30时见,到了见面地点,想不到任先生已经早早在那里等,很感动。坐下,任先生看到我们穿的单薄,就问身边的同事,看看有壁炉的会议室是否空闲,如果空闲,我们转场去那里,得到确认可以过去,任先生就带着我们转场去另一个会议室了。

令我惊奇的是,任先生竟亲自开车带我们过去,我和姚老师都说,这该是史上最贵的“司机”,想不到任先生说,他本来今早打算到酒店接我们,但是看到路线并不顺,担心影响见面时间,所以直接到会议室等我们了。坐在任先生亲自驾驶的车上,更加钦佩任先生。

刚一见面的两个环节,已经深深地折服,这是一个完全不一样的领袖,虽然我自己跟踪华为案例20多年,也有不同的机会与华为高管层交流,在更多的媒体中看到、听到对于华为的各种介绍,虽然田涛在写《下一个倒下是不是华为》一书的过程中,我们一直保持交流,但是,与任先生见面交流,一开始的这两个环节,让我有一种更不同的认知,一种独特的感受。

任先生带着我们到了新的交流地点,这间会议室里,壁炉已经点起了炉火,就在壁炉前,我们围桌坐下,一场温暖的对话就这样展开。不知道为什么,我忽然想起明清时期著名的文学品评著作《围炉夜话》来,作者王永彬是虚拟了一个冬日拥着火炉,与至交好友畅谈文艺的情境,以“安身立业”为总话题,分别从道德、修身、读书、安贫乐道、教子、忠孝、勤俭等十个方面,揭示了“立德、立功、立言”皆以“立业”为本的深刻含义。而今我们就是在一个真实冬日的壁炉前,倾听缔造着在全球具有影响力企业的创始人“立业”之本的深刻含义,所以我把这次交流,名为《围炉日话》以记之。

第一则

做出来是天才,做不出来是人才。

交流从姚老师谈他一个朋友新进从一家跨国企业进入华为工作谈起,姚老师的这位朋友到了华为非常开心,这是一位技术专家,他觉得最开心的是,华为对他没有硬性的考核,而是让他安心研究。姚老师关注地问道:这样的管理方式,是否会得不到研发结果?

任先生说:华为的容错率是很高的,放手让大家去做,在研究上要允许大家犯错误,要给时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来,华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少,所以是天才。而项目失败的研究人员,他们经历过失败,知道失败的滋味,同时努力过,奋斗过,所以一定可以更好地总结过去,不重复犯同样的错误,继续前进,这正是公司所要得到的人才。

科研本来就是试错的过程,没有试错哪会有创新?创新本来就是不容易的事情,如果每次创新都会成功,那也就不是创新了。所以能够创新成功的项目本身就少之又少,一旦成功也就是天才了。我们鼓励创新,就要接纳创新失败,如果一旦失败,或者犯错,就被淘汰或被贴上标签,就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败,不会因为失败而否定大家。

第二则

金钱变知识,知识变金钱。

如果宽容失败,是否在创新上的尝试太过发散呢?任先生回答说不会。华为是一个有战略耐心的公司,所有的创新和尝试,都是在主航道上做出的选择,由战略做出界定。所有创新项目的选择,已经通过战略做出筛选,任先生张开双手慢慢收拢做一个形象地比喻,就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下,然后筛选出与战略相适应的项目,这些筛选出来的项目才会进入到公司创新项目集群中,组合各种资源去实施。

这个过程,任先生用了两组数据来说明,在华为,2万研究人员,投入90亿美元,这是一个金钱变知识的过程,这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6万研发人员,投入60亿美元,这是一个知识变金钱的过程,把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品,让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。

华为认为,做产品不能投机,必须目光长远,投资一些不能立竿见影的项目,但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片,看华为资料了解到,当时任先生对团队说:“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的,但是为了长期竞争力还是要投资。”果真,到了2011年底这颗芯片才研发出来。

很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题,任先生的“金钱变知识,知识变金钱”的逻辑,可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心,拒绝机会主义,一定要有长期的投入,不要只关注眼前的竞争。

第三则

没有基础研究,无法成为平台。

企业如果想成为平台型企业,核心是:企业需要有基础研究,需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了,从做交换机起步,接着做传输、无线、数通,现在是IT、终端,几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先,这是为什么?任先生在多个场合做过总结,是因为:制度和流程、人才、文化。

这次交流又给了我一个特别的视角是华为愿意投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业,一定是一个平台型的企业,而成就一个平台型企业,在任先生看来,需要有基础研究,没有基础研究,不可能成为平台企业。

华为为此布局全球的能力,把能力布局在人才集聚的地方,用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤”。机构随着人才走,不是人才随着机构走。是在全球找人才,找到这个人才围绕他建一个团队,不是一定要把他招到中国来。在任先生看来,离开了人才生长的环境,凤凰就变成了鸡,而不再是凤凰。

人是最重要的,认识到人才的价值,也要给人才合理的回报,合适的价值空间,给适合的工作环境,在华为看来,人比机器重要,因此尽量把人装备好,把环境做好。一个小插曲,我们交流的会议室,是一个有着欧洲风格的房间,我们觉得整个装饰很漂亮,但是任先生说,这是华为最早设计的办公场所,还很土气,现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了,这个还不达标。

布局全球能力是为了持续投入基础研究,正是拥有了基础研究,华为才可以成为平台,可以成就一个又一个产品及产业的成功。平台企业的核心是具有基础研究的能力,在一个崇尚商业模式为核心的平台构建环境下,华为的实践更有启示及长远的价值。

第四则

生存依靠绩效。

话题来到华为手机,我告诉任先生,我有一个学生曾经是坚定的“果粉”,每一次苹果出新手机,他一定会第一时间更换,但是几周前,这个学生给微信我问,能否买到一部华为(保时捷)款的手机?我很惊讶他会问我这个问题,因为这好像不是他的风格。当他终于买到了这款手机时,他高兴地在微信里说“华为做的越来越好”,这是来自一个年轻消费者的评价和选择。因为另一个学生,也是同样把苹果手机更换为华为手机,并告诉我华为手机非常好用,我家里的孩子们也表达出同样的评价和选择。我分享给任先生听,也是在分享我自己对于华为进入手机终端产品能力的赞赏。

但是想不到任先生却从另一个角度谈了他的看法,让我真心钦佩。他说,的确华为手机业务发展得很顺利,也非常好。但是对于华为而言,主航道外项目的衡量,还是以业绩为主。对于主航道外项目的衡量,还需要一个更重要的维度,那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求,以及正现金流的要求,如果在约定的时间里,达不到这两点,不管这个项目有多大的影响力,没有达成盈利预期,没有正现金流,也是会被关闭的。

企业经营者需要特别关注盈利,企业如果没有盈利能力,也就无法获得持续的注入,也就无法获得有效的发展。如果从经济学的角度来说,企业内部的一切都是成本,每一个目标都存在着风险,甚至存在着大出血的危机。如果项目目标本身无法盈利,无法用自己的绩效来支撑自己的发展,企业就会很容易处在一种岌岌可危的状态,这是绝对不允许的。

企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中,而应该是建立在真实的绩效基础上。任先生对于华为手机业务的要求,让我为之叫好!一个企业的领导者,并没有被现象所蒙蔽,而是直指企业经营的核心,这是极为难得的品质。很多时候,企业经营者会被“虚假繁荣”所蒙蔽,甚至以为这就是“真实繁荣”,并以此为企业发展的基础与依据,从而埋下了失败的诱因。

无论是新业务开发,或者老业务转型,都需要以获得绩效作为最根本的要求,在我看来,这个要求并不过分,因为企业是有能力决定自己的效率与成本的,也是有能力决定自己的产出与竞争力的。我想一个年轻族群喜欢的华为产品,也会达成华为对于企业产品项目的衡量标准。

第五则

内外合规。

企业无论从任何角度来理解都需要合规,内部要合规,外部也要合规,这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲,还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后,往往希望能够影响到更广泛的范围,增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度,如何真正推动进步,是需要在合规框架之下来探讨的。

交流中,谈论到这一点是源于最近一段时间以来,有关全球格局的变化,特朗普总统上任以及中国制造业如何发展等问题讨论。姚老师和我们都希望任先生可以多讲一些话,让政府和公众听到他的声音,但是想不到,任先生用了这样一句话回复我们:“内外合规”。

在他看来,一旦成为“网红”,就要更加关注自己的影响,企业领导者最需要关注的是如何在合规基础上的发展与进步,用企业的进步和发展来推动进步。传播观点应该是学者多做一些工作,多深入研究社会的问题,多一些给政府的建议和咨询,这样才会形成一个良性的循环。

华为对于内外部的合规要求都是极为严格的,华为从依赖个人,到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变,就是因任先生1997年访问了IBM等公司,决定开始管理体系的变革和建设开始的。任先生当时就提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想,这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在,并以此建立了自己内部合规的习惯。

他多次提醒:“每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能提高,才能为你带来更大的效益。国家的事由国家去管,政府的事由政府管,社会的事由社会管。”这是外部合规的习惯。

我还记得任先生对2014年华为发展特别提到的一点,他说:“2014年,我们将继续推进全球化建设;整合全球最佳资源,提升公司的效率和能力;促进本地经营团队能够承担起本地经营责任,不论国籍都能获得相应的授权;优化海外子公司运用管理机制,保证合规运营;构建和谐的商业生态环境,让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。

第六则

华为是一家全球化公司而非中国公司。

一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人,这是一位外籍人士,朋友问:“您在中国公司里工作的感觉如何?”这位华为瑞士公司负责人说:“华为不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶,我把这个转述给任先生,他自己也笑了,回答说,的确华为是一家全球化公司而非中国公司。

任先生告诉我们,就在昨天他才签署了在英国等四个国家建立制造基地的合约,华为的制造基地需要按照比较优势分别设立在不同的国家与地区,这是华为对于企业竞争力的理解。如果我们仔细去了解华为,你可以看到华为在这一点上所做出的布局。1999年华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所,专门针对美国市场开发产品。2002年,华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei,向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样,华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片,而自己设计、到美国加工生产,只要10多美元。

现在华为建立起了一个全球体系,华为的销售额中超过70%来自于海外市场,华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家,在海外已经进行了全球架构的组织布局,按照围绕着人才设立机构的原则,通过跨文化团队合作,已经实现全球异步研发战略。

第七则

中国稳定的基础是制造业。

顺着华为在海外四个国家设立制造基地这个话题,我们自然谈到了中国制造业的话题。任先生有个观点是非常值得我们深思的。在任先生看来,中国高端制造业,会移到海外,因为那里有高端制造的比较优势;中国低端制造业,也会移到海外,因为那里有低成本的比较优势。

从任先生的观点中,让我们不得不去思考一个问题,如果高端制造与低端制造都外移,那么,在中国还剩什么呢?只剩下那些互联网服务企业,这是一个多么可怕的情形,大家会如何面对这样的情形呢?

任先生总结一个国家发展的规律,比如,美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性,英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性,而中国有13亿人口,中国需要更多的就业机会,才会有稳定的经济基础,所以中国应该和德国一样,以制造业为核心,依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。

的确,在最近一个时期,中国太过关注互联网经济,太多鼓励和强调互联网带来的商机,太鼓励大家朝着互联网方向上的创新与创业,这是非常值得担心的。在中国这样多的人口大国,没有实体经济,没有制造业的发展,那是不可想象的事情。但是可惜的是,我们这个社会对于互联网太过热了,对于制造业太淡漠了,如此高的税负,如此高的房价,如此高的生产与生活成本,是无法给制造业一个好的发展和生存环境的。

任何的高科技也需要有基础制造业的支撑,没有基础制造业支撑,所谓的高科技也是没有基础的。用任先生以前的话说“我们的高科技是由多少‘低科技’组成的?每个零件都是高科技吗?不可能。我们的产品是由多少个零件组成?以前买这些零件,都是付人民币,到东莞提货,现在是付美元,到东南亚提货了。”

记得有一次记者问:创新与改革开放是什么关系?任先生回答:创新就是释放生产力,创造具体的财富,从而使中国走向繁荣。虚拟经济是工具,工具是锄头,不能说我使用了五六十把锄头就怎样了,锄头一定要种出玉米,玉米就是实体企业。我们还得发展实体企业,以解决人们真正的物质和文化需要为中心,才能使社会稳定下来。

第八则

多元文化与独立的人。

谈到深圳,任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性,是因为这个城市具有两个最大的特点:多元文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的。深圳是中国最先走在改革开放道路的地方,深圳有着非常多的发展基因,开放的基因。

多元文化与独立的人,正是能够激发创新的基本条件,这也是深圳能够拥有活力,并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。如果深圳要保持创新的环境,同样需要保有多元文化与独立的人。而做到这一点,让我联想到之前记者与任先生关于深圳的一些对话。

记者问:在深圳,政府和企业的关系怎样?您对政府有什么建议?

任先生回答:深圳市政府做得比较好的一点,是政府基本上不干预企业的具体运作。法治化、市场化,其实政府只要管住这两条堤坝,企业在堤坝内有序运营,就不要管。政府主要还是建立规则,在法治化和市场化方面给企业提供最有力的保障。

记者问:深圳创新型经济如何走在全国前列?

任先生回答:深圳就是要率先实现法治化、市场化,这方面要走在全国前面。打知识产权官司,法庭要公正判决。

任先生之所以如此在意法治化与市场化,也可以回归到他所关注的核心问题,那就是文化多元与独立的人。

第九则

理想主义+奉献精神

独立的人是一个什么样的人,任先生认为是“理想主义+奉献精神”的人。

任先生在交流中多次谈到对于人的看法,对于坚守战略的看法,对于低成本的看法。在他那里,人是最重要的,但是这个人是一个独立人,是奋斗者,是具有理想主义与奉献精神组合特质的人。

对于战略的坚守,表明了任先生自己理想主义的特质,包括他对于供给侧改革的认识,也带有着理想主义的色彩,他说:“供给侧改革的中心,就是提升产品的品质。首先我们要抓住货源要保持高质量,供给侧一定要保持高质量。第二,产品要高质量,有了就会有客户群。供给侧改革中核心是质量。质量的关键是要提高成本。低成本就不可能有高质量,低成本必然带来地沟油、假冒伪劣。高质量为什么不能卖高价格呢?卖不了高价格,政府就要减负,企业才能有余钱投入创新。我在达沃斯讲的我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路,这会摧毁我们二十多年后的战略竞争力。”

华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响,这几个广告也是对任先生关于“理想主义+奉献精神”的诠释。任先生说到:上帝粒子研究的最新发展,那是厚积薄发;跌倒了的乔伊娜,依然抬起头来冲锋拿冠军,那也是厚积薄发!我非常喜欢这两幅广告,亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样,理想、奉献、艰苦、奋斗,这是华为崇尚的“人”。

第十则

不需要感恩,只需要契约。

谈到员工与公司的关系,我们谈到了“感恩”这个词,在我们的认知里,觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境,获得好的收入并能够不断成长,这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点,他说,在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过他所贡献的。我听到这里,就问身旁的曹轶,她在公司工作十多年,问她怎么理解任先生这个说法,她的回答也给我很大的触动,她说,她更多感受到的是“责任”,而不是“感恩”。田涛也随之附和说:华为与员工之间是一种契约信任的关系,不会用感恩或者情感作为纽带。

这是一个非常有意思的话题,也让我们从另外一个角度去理解华为文化的刚性,那就是对于责任的担当,对于契约的守护。华为一直强调以流程型和时效型为主导的体系,为什么要这样强调?因为在华为看来,流程与时效本身能够让每一个人养成对事不对人的习惯。执行流程的人,是对事情负责,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过,这是对事负责制。事事请示,这就是对人负责制。任先生认为,在中基层要重新修改口号,要先学会做事,再学会做人。

第十一则

华为更像军队文化。

一个企业如此强调流程,所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司,任先生没有完全同意,我谈了自己的看法,觉得华为更像军队文化,任先生确认,他认为华为的确是军队文化特质。田涛补充说,华为更像美国的军队文化。

想到美国军队,我总是会想到西点军校的22条军规。

第一条无条件执行。西点军校学子,美国总统艾森豪威尔说过“任何语言都是苍白的,你唯一需要的就是执行力,一个行动胜过一打计划。”

第二条没有任何借口。这条军规体现的是一种完美的执行能力,一种服从,诚实的态度,一种负责,敬业的精神。

第八条团队精神。一群优秀的人,组建的团队拥有最强的竞争力,其背后支撑的一定是每个成员可贵的团队精神。

第十三条勇敢者的游戏。因为只有为梦想而坚持的人,才有胜出的可能。

第十五条尽职尽责。做事一丝不苟能够迅速培养出严谨的品格,哪怕是微小的工作,只要尽职尽责去做,也可以创造出非凡的成就。

我截取其中几条来看华为,的确觉得非常接近,而在华为整体发展的过程中,无论是任先生对于华为大学的定位及要求,还是在华为组织设计与战略谋划上,随处可以看到军队文化的痕迹,甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。

第十二则

华为最强的是财务体系与人力资源体系。

当姚老师和我问任先生,他觉得华为成功的核心点是什么?他回答说还是:财务体系和人力资源体系。

任先生介绍说,华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系,并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”,打破了法人实体概念,重新构建了公司的运行逻辑,使得华为在全球经济不济的当下,能够逆势上扬,获得骄人的业绩。

任先生对于财务的要求是如此界定的:财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。

华为人力资源系统的强大能力是被公认的,也让很多企业领导者羡慕不已。接近20万人“力出一孔,利出一孔”,这是一种多么强大的力量。任先生曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:

第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但是这个核心集团要听得进批评;

第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度和规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;

第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念,敢于开展非物质表彰,导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。

第十三则

真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。

关于华为人力资源部分,谈到华为人力资源策略,想不到任先生讲了一句非常特别的话,他说:真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。为了让我们理解更清楚,他进一步解释说,比如人习惯与按部就班,一步一步晋升上去,但是这样晋升的结果是,会埋没了那些独特的人才,也会让人不愿意打破常规,慢慢懈怠下来,所以晋升应该可以打破常规,可以不拘一格提拔人才。

任先生抬高他的手势说:企业要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服,这样企业如何发展?任先生正是通过洞察人性,激发出华为人的生命活力和创造力,从而得到持续发展的企业活力。

听完任先生这样介绍,我也理解了华为“砸掉人才金字塔”等等的管理设计了。华为设计了一种新的人才结构,保持人才金字塔的基本架构,拉开金字塔的顶端,让引领发展的“蜂子”飞进来;异化金字塔的内部结构,业务、技术和管理关键岗位,优秀骨干与一般骨干,可以拉开差距,向外差异化对标,引入、用好更优秀的人才。

作为一个透彻理解人性的企业家,任先生深知如何驱动人内在的欲望,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让近十几万华为人在自我驱动中朝着一个共同的目标前进,这才是人力资源策略的核心。

结尾

也许是火炉的温暖,也许是话题本身,时间在不自觉中溜了过去,想不到已经到了我们要赶去机场的时间。当任先生知道我们要赶去机场,马上嘱咐服务员把本来是他自己预定的午饭送上来给我和姚老师吃,我们也客随主便,就把任先生和家人预定的盒饭给吃掉了。之后,他陪着我们下电梯到车库,想不到他会为我拉开车门,那一刻被任先生细致、平和的品性所折服。